AI重构人力资源，东软发布数字员工和完整解决方案 某国有建筑

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AI重构人力资源，东软发布数字员工和完整解决方案

你知道吗？随着数智化时代的到来，人力资源管理三支柱之一的HRBP（人力资源业务伙伴）将被重构为DP（数字伙伴），担负起展露企业人力资本经营过程中的隐性数据，动态分析、及时干预，实现企业人力资源管理的实时化与可视化的角色。

与此同时，人力资源的另外两大支柱也同样会被重构。其中，COE（人力资源专家）将变身为DI（数字智能体），HRSSC（人力资源共享服务中心）则升级为DR（数字关系）。

这就是从事人力资源咨询多年的德勤中国管理咨询总监云鹏的预言。他认为，企业必须抓住人工智能技术革新的机会，加速人力资源进化。

如何才能实现进化？8月7日，东软给出了自己的解决方案，那就是全面更新的TalentBase数智人力资本管理产品。

当天，在北京举办的发布会上，东软集团联席总裁兼首席运营官盖龙佳表示：“东软TalentBase数智人力资本管理产品实现了新的迭代和升级，深度融合了新的数字化的技术、智能化应用和人才管理的新理念，能够为企业、客户带来前所未有的全面的、高效的、智能的人才管理的体验，助力企业在数字化转型征途中稳健前行。”

东软集团联席总裁兼首席运营官 盖龙佳

令人惊艳的数字员工

COE（人力资源专家）将变身为DI（数字智能体），那么，什么才是合格的DI？

在TalentBase数智人才资本管理产品中，加入了客服（招聘伙伴）、助理（人事伙伴）、导师（成长伙伴）、顾问（决策伙伴）四大数字员工智能体，陪伴员工从招聘入职到职业旅程的全生命周期，不仅仅能够完成智能问答和生成创作等工作，还搞定了数据处理。

在发布会现场，还通过视频演示了数字员工的强大能力。

一位准备结婚的员工A对数字员工“助理（人事伙伴）”说自己想请婚假，“助理”首先表示祝贺，然后嘱咐A准备好结婚证照片，并在结婚登记一年内提出申请。当“助理”收到A的结婚证照片之后，立即从中提取出结婚登记日，告知A可以休3天法定婚假加上7天公司婚假，然后询问A打算哪天开始休假。当得到A回复的日期之后，“助理”马上触发休假流程，并向A的上级领导和相关部门提交休假申请。整个对话过程异常丝滑，不需要任何人工介入。

另一个视频，则演示了员工B与数字员工“导师”（成长伙伴）的沟通全过程：

员工B：“你好，我想知道，如果我想转岗做项目经理，需要做哪些准备？”

数字员工“导师”马上告知，作为软件工程师的该员工，需要在项目管理、团队管理、沟通管理、文档编写等方案进一步提升自己的能力。

员工B进一步追问：“那我要先从哪些方面学起呢？”

“导师”马上回答：“文档编写与项目管理有对应的课程体系，团队管理和沟通管理可以先在线学习一些基本知识，后续参加到实战课程中学习提升。我结合您的项目经理和工作经验，为你推荐以下课程。”在回答的下面，“导师”还贴心地给出了《金字塔协作原则》、《初任项目经理技能培训》等在线课程的链接，供B选择。

除此之外，“导师”还向员工C发送了今年一季度的个人绩效报告，并从领导力测评（文化感召、领导团队、资源整合、改革创新、战略洞察）、周期环比（效率增长比例）、专业技能评测（技能指数）等多个领域，对C该季度的表现进行打分，帮助C进一步成长。

除了做好助理和导师的工作，数字员工在客服（招聘伙伴）、顾问（决策伙伴）等典型HR岗位上的表现同样非常出色，现场的视频演示也赢得了观众们的阵阵掌声。

“我经常跟我们的产品总监开玩笑，说我现在恨不得自己变成AI。”上台演示的TalentBase数字员工产品经理蔡瑜慧笑着说道，“我们希望基于AIGC、AI agent（智能体）或者RPA（机器人流程自动化）等前沿技术，能够真正让企业的数据流动起来，让员工更懂组织，让HR更懂业务，让组织更懂员工，真正形成管理的闭环。”

东软集团企业数智产品事业部TalentBase数字员工产品经理 蔡瑜慧

吃自己的狗粮

为了打造合格的数字员工，东软可没少下功夫，自身也做了不少的管理和技术创新。早在此次发布会之前，负责TalentBase产品线的东软企业数智产品事业部，就与东软集团人力资源部阿波罗实验室进行了长达一年的联合实验。

阿波罗实验室也是东软的大胆创新，它的6名成员全部都是人力资源体系出身，没有一位技术人员。他们与产品部门联手，从企业HR用户的视角出发，寻找AI等新技术在人力资源领域的关键应用和场景。有意思的是，阿波罗实验室负责人滕新阳，与TalentBase数字员工产品经理蔡瑜慧都是90后。

在不断的头脑风暴之后，他们提出了数字员工的构想，并设计了三个关键的角色：

第一个角色以《钢铁侠》中的“贾维斯”来命名，让数字员工从工作域、心域、生活域三个领域为员工提供全身心的服务。

第二个角色“菩提”，通过全面扫描员工的知识图谱，从而知晓员工擅长什么、不擅长什么，又需要提升什么，为其提供全方位的指导。

第三个角色命名为“魔镜”，用来挖掘员工“冰山”下的能力和经历，为公司的2000多名员工做一些应用场景的推荐，例如某个项目谁最适合当项目经理，并且保证误差率不超过20%。

本着软件公司“吃自己的狗粮”的原则，阿波罗实验室与企业数智产品事业部联手打造了10位数字员工，开始在人力资源部“上班”。其中，“情报伙伴”负责收集行业动态并进行分析，生成每日简报；“考勤伙伴”则实现了对考勤问题和解决的一站式完成，还能进行工单分析和用户评价。还有“动态速递伙伴”、“表格伙伴”、“访谈伙伴”，等等。

10位数字员工从今年5月开始上岗，到现在已经工作了3个月的时间，累计节约人力成本10人月。其中，“考勤伙伴”已经工作了将近700个小时，比工作日全勤的时间还要长得多。他与公司8000多名员工进行交流，机器人客服拦截率高达97%，转人工之后用户满足度达到了90%。而生成“考勤伙伴”的时间，则不到10个小时。根据人力资源团队的评估，“考勤伙伴”的投入产出比高达68倍。

这个实验结果让大家深受鼓舞。滕新阳透露，已经为数字员工制定了三大OKR（目标与关键结果）：一是打造15位数字员工，为公司节约100万元的人力成本，预计这个目标将在今年三季度实现；二是识别30个产品型人才和30个技术型人才，三是知识资料保持100%的最新且完整。

智能化解决方案

为了应对数智化时代的人力资源管理，东软拿出来的可不仅仅只有数字员工，而是一整套智能化解决方案。

如今，东软基于人工智能大模型，融合LLM（大语言模型）与RPA（机器人流程自动化）等前沿技术，打造了一个集自动化、智能化、实时化于一体的人才管理平台，助力多组织、多业务的集团化企业积极打造人力资本管理的数智化体系，优化企业标准框架与核心人事业务流程，实现人才的智能筛选与精准培养，推动人才管理的全面升级。

东软TalentBase 数智人力资本管理产品以AI+人才管理模式，运用标签体系、胜任力模型、领导力模型、高绩效画像、人才画像、人岗匹配、人才盘点等技术，构建“定标—对标—达标”的全生命周期人才管理价值链，为企业打造高质量、可持续的人才供应链体系。

东软集团副总裁兼企业数智产品事业部总经理 纪勇

为了充分整合和发挥企业的数据价值，该产品以HR全景数据为基础，融合多维度业务数据，运用内置的专业分析指标与数据洞察分析技术，为企业的管理者和决策者提供多视角、多维度、多层级的数据分析结果，为企业的战略决策实时提供精准的数据支撑。

例如，在“定标”中，东软TalentBase数智人力资本管理产品打造的“智能标签”，能够自动从纷繁复杂的信息中抽象人才特征，助力HR跨越技术与业务的鸿沟。在“对标”过程中，东软TalentBase 数智人力资本管理产品还专门推出了团队技能矩阵、干部班子模拟沙盘、人才全景画像等一系列AI驱动的人才工具集，为管理者优化每一个人才决策。

看到东软发布的人力资本完整解决方案之后，来自中石油管道局设计院的袁峰有点小激动。他表示，新产品能够解决他们一直想要解决却难以解决的痛点。

早在2018年，中石油管道局设计院就与东软集团合作，启动了HCM（人才资本管理系统）项目，通过数字化转型提升管理效率、提高管控效能，并推动HR从操作事务型向战略支撑型的转型。

2019年HCM投入使用，经过两年的持续推广和应用优化，系统运转流畅，实现了预期目标，有效提升了HR管理效率效能，也成为最受员工欢迎的信息化系统之一，“袁峰表示。

最近两年，在看到AIGC在企业的加速渗透之后，中石油管道设计院适时启动了HCM系统二期建设，对人才进行全面、精准的盘点，基于盘点结果进行有针对性的人才的开发、激励、保留和使用，并通过信息化手段对人才进行数字化管理。接下来，还会继续与东软合作，进一步完善HCM系统。

要知道，历经20余年的持续创新和发展，东软TalentBase产品已经广泛应用于银行、保险、央企、政府、航天、烟草、制造等领域，服务于国内外众多的大型与特大型企业集团。如今，很多客户都制订了对HR系统进行智能化升级的计划。

东软集团联席总裁兼首席运营官盖龙佳表示，2024年，东软全面推进解决方案智能化战略，东软TalentBase数智人力资本管理产品深度融合AI、大数据等技术，为企业提供全面、高效、智能的人才管理服务，助力企业在智能化转型的征途中稳健前行。

声明：个人原创，仅供参考


某国有建筑运输公司人力资源规划项目纪实_发展_业务

——构建全面的人力资源规划，以未来为导向，优化人员结构

【客户行业】建筑运输；国有企业

【问题类型】人力资源规划

【客户背景】

南方某建筑运输公司，作为某大型国企的下属单位，主要负责建筑施工现场的运输工作。在过去，该公司享受着当地政府的特许经营权，因此在行业中处于垄断地位，缺乏竞争对手，对员工的能力要求并不高。然而，随着前几年上级政策的调整，管控逐渐放宽，其他企业也得以进入该领域进行竞争。这一变革使得该公司失去了原有的优势，业绩逐年下滑，面临着巨大的经营压力。

上级单位对公司的经营状况提出考核目标，并明确要求公司必须尽快实现盈利，扭转亏损局面。在这样的背景下，该公司为了创造新的营收来源，积极主动地拓展了新的业务领域，包括工程建设、物流、商贸和餐饮等。然而，随着新业务的开展，公司逐渐暴露出人员能力普遍不足的问题，如何培养和配备满足新业务发展要求的人员成为了公司领导面临的一大难题。经过公司领导商讨，决定邀请专业的第三方——华恒智信，帮助公司建立科学合理、适应当下发展的人力资源规划，提高管理水平。

【问题分析】

经过深入的调查和分析，华恒智信项目团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题：

一、不清楚如何选拔合格人才、后备人才

在转型过程中，该公司面临着如何选择和培养新人才的挑战。随着业务范围的扩大和市场竞争的加剧，公司对于人员的要求发生了显著变化。过去，由于公司在行业中享有垄断地位，对于员工的能力要求相对较低，只要能执行基本的工作任务即可。然而，随着转型的推进，原有的员工能力已经无法满足新业务的需要。公司领导意识到，为了在新的市场环境中取得成功，必须选拔和培养具备更高能力和潜力的人才。然而，如何选人成为了一个亟待解决的问题。

二、缺乏人才培养机制，无法支撑转型发展

经过深入细致的调研，项目组发现该公司目前面临着严重的人才培养机制缺失问题，这成为了制约其转型发展的关键瓶颈。在转型之前，由于公司对于人员的能力要求相对较低，因此并没有给予员工培训和发展以足够的重视。然而，随着转型的推进，公司的业务板块逐渐增多，对于人才的需求也日益旺盛。

由于缺乏具体的人才培养机制，该公司难以有效地支持新业务的拓展和发展。员工在面对新的工作挑战时，往往感到力不从心，缺乏必要的专业知识和技能。这不仅影响了员工的工作效率和质量，也制约了公司的整体竞争力。

同时，人才培养机制的缺失还导致了员工个人发展与公司战略目标之间的严重脱节。员工无法明确自己的职业发展方向，缺乏明确的晋升路径和成长空间。这不仅挫伤了员工的积极性和工作热情，也增加了员工的流失率，进一步加剧了公司的人才短缺问题。

三、欠缺长远的人力资源规划

在该公司过去的发展历程中，由于行业内的竞争相对较小，且公司的主要目标集中在稳定运营上，因此人力资源规划并未得到足够的重视。在这种情况下，公司的人力资源管理相对简单，也并未遇到太多的问题。然而，随着公司转型的推进，缺乏长远的人力资源规划开始显现出其弊端。

转型后，公司的业务方向、市场定位和发展战略都发生了显著变化，这要求公司必须对人力资源进行更为精细和长远的规划。然而，由于过去的惯性思维和管理模式，公司在这方面并未做好准备。转型后，公司开始面临一系列人力资源相关的问题，如现有的人员数量是否足够支撑新的业务、应该招聘哪些类型的人才以满足未来发展需求、现有人员的能力是否与新的业务要求相匹配等。

由于缺乏长远的人力资源规划，公司在新业务开展过程中可能会遇到人才短缺、人才结构不合理、员工流失率上升等问题。这些问题不仅会影响公司的业务发展速度和质量，还可能对公司的声誉和品牌形象造成负面影响。

【华恒智信解决方案】

在对该公司人力资源管理的现状问题进行初步了解后，华恒智信的专家老师结合公司发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案：

一、对业务进行分析，建立人才标准

针对该公司面临的人才选拔困惑问题，华恒智信建议首先对公司现有业务进行深入分析，以便明确所需的人才类型和标准。经过仔细分析，发现该公司当前急需的营销、市场和专业的工程管理人才是其业务发展的核心支柱。为确保公司能够吸引并培养到这些关键人才，需要为他们建立明确的人才标准。

这些人才标准不仅应涵盖专业技能和知识，还应包括沟通能力、团队协作、创新思维和解决问题的能力等多方面的要求。通过制定具体、可衡量的标准，可以确保在招聘和培养过程中，能够筛选出真正符合公司业务发展需求的人才。

接下来，公司应依据这些人才标准，制定系统的培训计划，提升现有员工的技能和素质，同时吸引外部优秀人才加入。通过这样的方式，能够建立起一支高素质、专业化的团队，为公司的持续发展和市场竞争提供有力保障。

二、建立适应转型发展的人才培养机制

针对该公司目前缺乏人才培养机制的问题，华恒智信提出建立适应转型发展的人才培养机制。项目组提出，重在培养员工市场化思维、一专多能以及经营意识。

在市场竞争激励的环境中，员工需要具备敏锐的市场洞察力和灵活的商业策略思维，以应对不断的市场挑战。因此，通过组织相关的培训课程、分享会和工作坊，使员工能够掌握市场动态，培养市场导向的思维方式。

随着公司业务的拓展和转型，员工需要具备跨领域的技能和能力，以适应不同岗位和项目的需求。因此，公司应提供多元化的培训和发展路径，鼓励员工学习新知识和技能，提升个人综合素质，实现一专多能的目标。

此外，员工需要了解公司的经营目标和业务模式，关注公司的整体利益和发展方向。通过组织经营管理培训、业务案例分析和参与经营决策等方式，使员工能够深入了解公司的经营策略和管理理念，树立经营意识，为公司的发展贡献自己的力量。

三、分析人员结构、提出未来导向，建立人力资源规划

针对该公司目前缺乏长期人力资源规划的问题，华恒智信建议采取一系列措施，包括分析现有人员结构、明确未来导向以及建立具体的人力资源规划。

首先，对现有的人员结构进行深入分析。这一步骤涉及仔细评估当前工程团队的人员配置，确定各类专业人员的数量和分布情况。同时，通过能力评估，识别出团队中具备高潜力和专业技能的人才，为未来的人力资源配置提供数据支持。

其次，明确未来的导向和需求。考虑到公司的转型战略和业务发展目标，预测未来工程管理领域所需的人才数量、学历背景以及专业技能要求。在此基础上，制定具体的招聘和培训计划，确保能够吸引和培养出符合未来发展需求的人才。

最后，建立全面的人力资源规划。这一规划将结合公司的长远战略和业务发展目标，明确未来一段时间内的人力资源需求、招聘计划、培训计划以及员工晋升路径等。通过制定具体的实施方案和监控机制，确保人力资源规划能够得到有效执行，为公司的持续发展提供坚实的人才保障。

【华恒智信总结】

在本项目中，该公司之前有政策的优势，所以在发展过程中，并没有面临竞争和创收压力。随着上级政策的调整，公司业务量骤降，迫使公司走上转型之路。在转型的背景下，由于前期疏于管理，在人力资源管理方面存在一些问题，比如，不清楚在新业务下，应该如何选人；缺乏人才培养机制，无法支撑转型发展；欠缺长远的人力资源规划。针对以上问题，华恒智信提出，对业务进行分析，建立人才标准；建立适应转型发展的人才培养机制；分析人员结构、提出未来导向，建立人力资源规划。

人力资源战略规划是企业发展到一定阶段的时候，在不断的管理实践以及企业发展中明确了未来的战略目标，对现在的管理现状提出了更高的要求，需要制定一系列的计划并遵照执行从而解决人力资源供需动态平衡问题，支持战略的落地完成。经过对大量的企事业单位进行研究、提供咨询服务，华恒智信将企业的人力资源管理战略总结为七种类型，分别体现了不同的企业战略目标对人力资源发展的要求，是企业战略落脚带人才经营方面的具体活动要求，为企业的中长期人力资源实践活动提供理性依据。返回搜狐，查看更多

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