物流企业文化墙，新疆汇鼎物流：全力打造“三亮三带三融”党建品

物流企业文化墙，新疆汇鼎物流：全力打造“三亮三带三融”党建品牌 波轮洗衣机十大热销品牌排名，

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物流企业文化墙，新疆汇鼎物流：全力打造“三亮三带三融”党建品牌 波轮洗衣机十大热销品牌排名， 

物流企业文化墙，新疆汇鼎物流：全力打造“三亮三带三融”党建品牌

新疆汇鼎物流有限公司党群综合办负责人提出，要将“三亮三带三融”党建品牌培育与汇鼎物流公司发展紧密结合，探索具有物流企业特色的新亮点，赋能物流经济发展的新路径，发挥党员先锋作用的新领域，叫响具有示范价值和辐射效应的基层党建品牌。

近日，新疆汇鼎物流有限公司坚持党建引领，凝聚先锋力量，通过建强“阵地链”、做实“互助链”、形成“人才链”，把党建领航优势转化为带动企业高质量发展的新引擎，全力打造“三亮三带三融”党建品牌。

建强“阵地链”，提升文化引领效能。新疆汇鼎物流有限公司在抓实“三会一课”、党员活动日等教育载体的基础上，建设“党建墙”“党建栏”“党建角”教育阵地。其中，“党建墙”展示党建品牌“三亮三带三融”的创建内涵；“党建栏”重点展示党员干部在各个场所开展的各种党建工作图片；“党建角”为党员们学习提供最新理论成果和党章、党内法规宣讲材料，将党建教育阵地的每个“点”串联成“链”，增强阵地“步步生情”的教育效果。

做实“互助链”，促进党建业务融合。新疆汇鼎物流有限公司按照“三亮三带三融”党建工作思路，健全完善党建与物流公司发展深度融合、党建与园区工作一体推进工作机制，将党建与业务的融合体现到物流中心工作的决策、部署、落实、检查、考核的全过程，以党建激发破堵点、攻难点的工作激情。该公司开展党员1+8活动，每一个党员领导干部与群众挂钩联系，在日常工作互动中发现的问题都能做到第一时间化解，最新政策和行业形势都能及时宣传对接到位。为加强党支部与基层的顺畅对接，该公司党支部建立与员工融合共建“班组建设”，将储运中心、物流港、机务队等班组加入，在党建活动中沟通、对接，推进相关业务。

打造“人才链”，强化人才队伍培养。实现物流产业高质量发展物流企业文化墙，人才队伍是关键。新疆汇鼎物流有限公司党支部积极探索青年干部培养新路径，让党员干部的先锋模范作用得到充分彰显。通过开展“请进来、走出去、促交流、倡竞技”四措并举，培养更多高素质人才。同时开展常态化组织练兵比武，使青年干部在“比、学、赶、帮、超”良好氛围中快速成长。完善绩效考评机制，梳理岗位职责，将个人绩效考严、考实、考细，激发干部队伍内生动力，进一步夯实发展根基。通过青年员工轮岗、岗位技能培训、传帮带等方式，健全后备干部培训、工匠人才、技术人员、骨干员工等综合职业培训机制，发掘人才特长和潜质，激发员工的工作热情和干事创业的激情，充分发挥党组织战斗的堡垒作用和党员先锋模范作用，推动党建工作与生产经营深度融合。

新疆汇鼎物流有限公司党群综合办负责人提出，要将“三亮三带三融”党建品牌培育与汇鼎物流公司发展紧密结合，探索具有物流企业特色的新亮点，赋能物流经济发展的新路径物流企业文化墙，新疆汇鼎物流：全力打造“三亮三带三融”党建品牌，发挥党员先锋作用的新领域，叫响具有示范价值和辐射效应的基层党建品牌。

（许亚夫）

公司家的文化，温州邱光和快速崛金“森马模式”，家和缔造长青基业

最新的富豪榜上，森马服饰邱光和家族的上榜身价为180亿元，也许，与马云、丁磊、李书福、宗庆后等浙商家族相比，森马灵魂人物、森马集团董事长邱光和这一份财富成绩单不算耀眼，可在国内服装界来说，森马的成功是个特例，也是奇迹！

要知道，作为国内服饰业知名品牌，森马没有自己的生产厂房，所有的生产工序全部外包，如此撑起市值数百亿规模。从家族企业传承角度来看，邱光和家族也有自己独特之处，22年以来，森马能迅速崛起最重要的核心因素是什么呢？

快速掘金“森马模式”

森马集团创始人、董事长邱光和

邱光和，出生于1951年，祖籍温州瓯海娄桥。他小时候那阵子，邱家是整个村子里最穷的一家，曾在瓯海娄桥中学、温州农中读书，因家里穷，交不上学费，14岁的邱光和便辍学下田干活。

1969年，邱光和参军，还在部队入党，1973年，22岁的邱光和退伍后，成了当地人民公社一个半脱产干部。1974年至1984年这十年间，邱光和都是在乡镇企业瓯海娄桥农机厂工作，曾任厂长、党委书记。

上世纪80年代，温州民营经济开始潮起潮涌，邱光和也按捺不住独自闯荡商海的激情，1984年，他与两个朋友一起创办了瓯海娄桥工贸公司，并由邱光和任经理。1988年7月，邱光和独资创办了个人第一家公司——瓯海家用电器公司，不过，这次创业并不算成功，后来，由于多方原因，家电公司并没有坚持办下去。

我们之前曾介绍110余年的香港百年利丰，这是一家创业、传承、管理等多方面集“优秀”于一身的世界级“百年老店”。其中，利丰供应链管理被许多大学列入经典案例。

著名哲学家黑格尔有句名言：存在即合理。利丰能够历经百年而不断壮大，一定有其独特的成功之道。作为全球最大的采购公司，世界级服装“代工皇帝”，利丰与鸿海郭台铭走的却是不同的代工之路，利丰从来不做生产，也没有一间工厂和车间，可它却能生产出满足全球中高端消费者最优质的服饰；而且，你还会发现挂上货架的每一批衣服，乍看起来都像是在同一间工厂生产出来的。这就是利丰供应链管理独特的魅力：分散性生产、没有车间、全球协同。

颇有意思的是，让邱光和家族能快速掘金的“森马模式”，与利丰供应链模式有几分相似之处。温州“服饰大王”森马也没有一间工厂，更没有自己的一个车间，可它却能在激烈竞争的服装市场占有一席之地，特别是休闲服装领域，更处于领先地位。

可上世纪80年代末，外人看邱光和，更像是一个“空手套白狼”的“皮包商”，做生意的方式咋看都像是个“皮包公司”，甚至多用质疑、异样的眼光看邱光和。

森马全国首家新形象时尚设计概念店在上海嘉定开业

尽管家电公司办得不成功，可其运作模式，成为邱光和后来森马的主要运营模式，“失之东隅，收之桑榆”。当时，瓯海家用电器公司是“爱国者”电器的华东代理商，可后来邱光和却把它变为代工商。花了50万，开了“爱国者”落地音箱的生产模具，再找广东江门一家公司设计，然后委托别人生产，拿过来再批发给别人。邱光和做音箱，自己却一个车间都没有，从设计、模具开发、生产乃至销售，都在外头，这在当时温州商界引发热议，不少人直呼“看不懂”邱光和。

一场台风袭来，仓库被水给淹没，邱光和亏了200多万。从家电业退出后，邱光和曾一度到郑州从事地产，不过，也并不遂人意，据说炒房“炒”上烂尾楼，又亏了好几百万元。不过，在中原商贸中心郑州，生意蚀本的邱光和，看到了休闲服装潮兴的势头，决定转行。

1996年，森马服饰成立。邱光和后来说，他之所以能一年光景就迅速发展起来，有两大成功因素：

一、森马采用的销售模式、渠道模式，与两年前办家电的模式差不多。森马的第一个“五年”，生产在广东，整个设计、研发团队也在广东，也是自己不设工厂。后来，邱光和说：“我们打破了传统，把短板外包，将物流、财务、品牌中心等设在总部，将生产的事交给分布在珠三角、长三角的一批加工企业来做，我就可以致力于品牌的设计和推广，不用建厂房，将钱用在了刀刃上。这是森马能迅速崛起的最重要核心因素。”

二、“渠道”为王。森马成立时，虽处于中国服饰休闲化崛起的时期，可彼时的服装行业，早已是群雄林立、列强环伺，而邱光和却是一个“四无企业”，无厂房、无客户、无渠道，无做服装的经验。

怎么办？邱光和说自己有个基础，那就是办家电公司时有87家老板与他合作，后来，邱光和转行，他们也跟着转，事实上，这批人成了森马最初的渠道经销商。到2000年，森马营收已突破10亿元，2011年3月，森马服饰成功上市，多次成为温州市第一纳税大户。

22年来，森马服饰的旗下，已拥有“森马”、“巴拉巴拉”两大自主品牌，国内市场占有率分别位居休闲装领域和童装领域的龙头。邱光和把自己的“森马模式”，称为“虚拟经营”的发展模式，如今，渠道依旧是森马的长处，曾创造出让96%的代理商盈利的佳绩。

快速掘金“森马模式”，如今在行业中已不算稀奇，事实上就是一种轻资产品牌运营模式。

众所周知，杉杉、雅戈尔、红豆等老派服饰家族企业，多成长于上世纪80、90年代的工业时代，其起步和迅速发展的优势多集中于生产领域及生产能力层面，强化生产硬件，管理追求“精益求精”，其中不少龙头企业已打通所有产业链环节，比如雅戈尔，甚至把产业延伸至棉花种植业上。

相比之下，与森马采用轻资产品牌运营模式的同类型服装企业，如森马、搜于特、美邦服饰等，他们均不设生产环节，企业资产和管理能力侧重于产品设计、品牌管理、以及营销领域上，与杉杉等制作型重资产模式不同，他们的营收更依赖于渠道建设，走的是“虚拟化”发展模式。

创业“家族连”：邱光和家族的家和文化

家和万事兴！邱光和、郑秋兰夫妇一家，曾被评为温州百户“最美家庭”。幸福和谐的家庭氛围，是人生旅程中最温馨的避风港；而家和人和万事和，家和，更是家族企业缔造财富长青的成功奥秘。

杰尼亚(Zegna) 是世界闻名的意大利男装品牌，始创于1910年，如今公司家的文化，这个全球最大的男装奢侈品集团背后的杰尼亚家族，财富正传向第五代。百年杰尼亚的成功，离不开整个家族所信奉的那句意大利古谚：“亲近的家庭令生意兴隆,生意兴隆令家庭更亲近。”

多年以来，在浙江、温州、以及上海等地，森马公益一直是企业一张闪亮的名片，也是企业品牌渗入血液的基因之一，而这与邱光和的妻子郑秋兰的努力分不开。邱光和在外创业，郑秋兰甘当丈夫的坚强后盾，除承担起了家庭的全部负担外，如今她把大部分时间都投入到了社会公益事业和公共事业。

邱光和做生意，一直强调共赢理念，“小河有水大河满”，慈善事业上，更是“创业慈善万般和”。在郑秋兰的支持下，邱光和倡导创办了温州第一家民营企业慈善分会——瓯海慈善总会森马分会。邱光和郑秋兰夫妻俩，打小就认识，都出生于普通农户，结婚后，妻子郑秋兰也是邱光和创业初期最得力的帮手。

森马服饰副董事长、上海森马投资总经理邱坚强

邱光和的儿子邱坚强，生于1974年，现为森马服饰副董事长、上海森马投资总经理，他常常被贴上温州“富二代”的标签，其实这是个误读，森马的22年创业史，也是邱光和、邱坚强父子二代人的创业史公司家的文化，温州邱光和快速崛金“森马模式”，家和缔造长青基业，他也是森马的“创业元老”。

森马创办于1996年，那一年，邱坚强刚从部队退伍回家，先是在建行工作，不过，他并不喜欢那种坐办公室的清闲日子，与父亲一起创业。最初，邱坚强并不在温州，而是长年呆在广东，两三个月才回温州一趟。那时的森马，设计、生产都在广东。后来，森马在上海嘉定创办产业园，总部也由温州迁往上海，除出任家族旗下上市公司“森马服饰”副董事长外，他又出任上海森马投资的总经理。

港澳台及海外家族企业的掌门人，多是干到老，邱光和也是这种想法，自称打算干到90岁。邱坚强听后吓了一跳：“90岁才退？那我肯定都先退休了。”

森马是2009年对企业品牌做出定位，立志做中国第一的休闲服品牌，起初对标的企业，就是佐丹奴。后来，他们又将品牌再次延伸，于2002年创立了另一个品牌——巴拉巴拉童装。运作上，“巴拉巴拉”与“森马”有很多相似之处，体现的是一种休闲、运动、时尚的童装风格特色。如今，通过收购、兼并和投资，森马旗下已拥有十余个品牌，比如北美最大的风尚童装The ’s Place（绮童堡）、哥来买等。

邱坚强出席收购交割仪式

10月8日，森马又有一个知名品牌收归囊下。森马服饰与欧洲童装领军品牌完成交割，本次交易中，森马服饰以现金方式约亿欧元(约合人民币亿元)收购集团全部资产。

集团由和于1962年在法国南部城市Saint-创立，并由创始人家族运营至今，已有56年历史，系当下欧洲中高端童装行业的领军企业。经过全球招标的几轮角逐，集团与森马服饰于今年5月达成收购协议。森马服饰通过本次收购，已跃升为全球第二大童装公司。（注：集团旗下拥有10个自有童装品牌、5个授权业务品牌。）

近年来，森马服饰加快了国际化布局，除收购法国高端童装企业 集团外，上个月，森马服饰发布公告称，拟以500万美元收购美国华裔设计师 Jason Wu(吴季刚)的母公司JWU，LLC。11%的股权，并共同投资设立合资公司杰森吴(上海)服饰有限公司。

多年以来，中国家族企业“走出去”步伐加速，不断推动企业的国际化布局，这与家族二代子女的国际化视野不无关系。经济的全球化发展，也给家族企业带来压力和挑战，更是一个机遇。对于森马邱光和家族来说，服装品牌国际化也是一个长期的企业战略，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须破除亲缘、地缘、商缘的传统限制和束缚。

森马服饰总裁兼森马事业部总经理周平凡

上市公司“森马服饰”十大股东中，除两家基金外，前八大股东均是邱光和家族，处于家族优势控股地位。除邱光和、郑秋兰夫妻外，儿子邱坚强与儿媳妇戴智约、女儿邱艳芳与女婿周平凡，另外还有邱光和的弟弟邱光平，均在其列，第一大股东为森马集团，持股比例，女儿邱艳芳持股、儿媳妇戴智约持股，为第二、三大股东；郑秋兰与邱光和夫妇为第四、五大股东，接下来是儿子、女婿、胞弟，分列第六、七、八大股东。

从股权架构上看，有极为明显的“家族连”特征，这说明邱氏家族相当重视企业控制权方面的把控力度。股权结构上呈现“家族连”现象，在浙商群体中并不少见，也一定程度上反映家族成员对企业的贡献。比如“饮料大王”娃哈哈宗庆后家族、桐昆集团陈士良家族、荣盛石化李水荣家族，夫妻、父子、兄弟、姐妹、女儿女婿等，均在“家族创业”，不少也体现于股权关系上，而且是大比例持股。

有两点需要进一步说明：其一，家族成员直接在股权上体现，也是一种财富继承与分配，只要家族内部治理体系足够完善，可免于内斗和争产。另外，股权也是家族成员成员的一种激励，有益于提升家族凝聚力。

其二，邱光和家族在股权比例分布上，也有独特之处。比如，打破“重男轻女”传统观念，女儿、女婿与儿子、儿媳妇的持股比例相当，甚至略有超出。又比如，“女士优先”的特点突出，股东持股比例排列在前的多是女性家族成员，女儿邱艳芳、儿媳妇戴智约、还有妻子郑秋兰的股权，均大比例超出男性家族成员，这在上市公司的股权设置上是很少见的。

女婿周平凡，生于1968年，今年50岁，现为森马服饰总裁兼森马事业部总经理。

无家族不企业，一个家族企业的成长与做久，家族成员的情感因素是维系企业凝聚力的关键要素。除企业掌门人（领导人）外，女性成员在规划家族事务、融合家族内部情感、特别是培养家族成员的参与感和使命感上，可能会比男性家族成员扮演更重要的角色，甚至更“称职”。

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